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探寻国产医疗器械领域的第一品牌,迈瑞25年发展历程!

时间:2017-09-27来源:格瑞特医疗 点击: 百度搜索

【导读】二十五年前,迈瑞创立于改革开放的前沿城市深圳,当时名不见经传。 二十五年后,迈瑞已经成长为中国医疗设备领域的龙头企业。 是什么造就了迈瑞今天的成就?是团队、发展思路、产品线......
TAG标签: 医疗器械 国产医械 国产医疗器械 迈瑞2 发展历程

二十五年前,迈瑞创立于改革开放的前沿城市深圳,当时名不见经传。 二十五年后,迈瑞已经成长为中国医疗设备领域的龙头企业。

是什么造就了迈瑞今天的成就?是团队、发展思路、产品线,还是它的发展方向?跟小编 一起了走进迈瑞~

首先,联盟小编为广大读者答疑:为何各大网站公布的国产械企排名中,不见迈瑞身影?

迈瑞自2006年在美国纽交所成功上市,开始全面推进国际化战略,一路过关斩将,发展迅猛。2015年下半年,由于迈瑞在国外的估值偏低,每股27.85美元,总计约33亿美元,在迈瑞私有化方案的股东大会通过后,于2016年3月份以33亿美元正式收盘退市,准备养精蓄锐一段时间重新上市。而各大网站公布的排名榜单都是上市公司之间的PK,所以不见迈瑞的身影。

迈瑞发展史

迈瑞的壮大程度

自1991年成立以来,迈瑞公司始终致力于临床医疗设备的研发和制造,产品涵盖 生命信息与支持、临床检验及试剂、数字超声、放射影像四大领域。时至今日,迈瑞公司在全球范围内的 销售已扩展至190多个国家和地区。迈瑞公司总部位于中国深圳,同时在深圳、北京、南京、美国西雅图、新泽西、瑞典斯德哥尔摩设立有研发中心, 在中国32个主要城市设立了分公司,在美国、加拿大、英国、荷兰、德国、法国、意大利、俄罗斯、土耳其、印度、印尼、墨西哥、巴西设立了31个海外子公司,在世界各地形成强大的分销和服务网络。

三个重要的发展过程

公司的发展过程,也是公司管理团队与管理理念逐步摸索与完善的过程。总结迈瑞发展所经历的三个历史阶段,可以充分感受到迈瑞过去每一步成功的坚实和未来稳步发展的信心。

第一阶段:创立与探索(1991~1996年)

从创业 初期直至三大领域产品方向逐步建立的过程中,公司形成了以研究开发为核心竞争力的企业竞争优势。

第二阶段:自主研发、国内领先(1997~2002年)

境外风 险投资基金的成功引入使公司如虎添翼,近五年,公司在注重保持研发实力、拓展市场销售网络的基础上赢得了各项财务指标的稳步成长,在国内行业中确定领先地 位。

第三阶段:国际化发展、专业领域的多元化(2003年至今)

迈入 WTO后的新时代,随着公司改制的成功,公司抓住机遇、稳健开拓国际化发展和专业化领域的多元化发展之路。藉由在美国纽交所成功上市之利,力争在近几年内 发展成为国际知名的医疗设备企业。

强悍的领导力

从迈瑞管理学院落地的那一天起,迈瑞人正式将领导力的基因注入自己的血液。 第一,统一领导力语言和搭建领导力框架;第二,针对不同层次的管理人才定制不同的领导力发展计划;第三,对并购公司高层管理团队进行领导力培养。

国际化统一领导力、搭建领导力框架

2011 年,迈瑞正式成立管理学院,构建了迈瑞的国际化领导力培养体系,对迈瑞的管理人才,从主管、经理、总监,到总经理,梳理他们在各个层面需要解决的问题和面临的挑战。 还推出了匹配领导力发展计划,即三大人才发展计划:一是针对公司高管层,领瑞计划;二是针对总监级员工,智瑞计划;三是到经理层面员工,启瑞计划。

领导力发展计划与企业战略匹配

为了适应企业战略的转变,迈瑞的领导力三大规划也在逐步推进,领瑞、智瑞计划已经覆盖了高管层和总监级全部管理人员,启瑞计划覆盖了经理级管理人员。迈瑞公司通过制定公开、清晰的领导力发展计划,致力于培养阶梯式发展的领导梯队,让高管对发展前景有清晰的预期,并形成一定的竞争机制和人才储备。

为了将高层管理者吸聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中,公司给高管制定有效的个人发展计划 IDP,让领导力的发展落地。迈瑞推 IDP 计划,通过公司的战略方向,结合岗位要求以及个人的领导力发展领域来制定,确保每个管理者的IDP 计划的执行,保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。

坚持干中学,领导力学习与实践良性循环

有两个项目在管理层中做得比较成功。一个商业运营模拟项目,在商业运营模拟中,可以让经理人清楚认识到自身在业务中的长处和短处,引导他们思考如何后续的改善和发展;另一个是领导力测评和发展项目—“照镜子”,这个项目对管理人员产生很大触动。以往很多管理者没有过多地去关注人,而项目结束后,管理者除了关注业务目标外,开始对人更加关注。通过管理者领导能力的发挥,创造好的组织气氛给予团队,从而带领团队达到或超过原有的业绩,这即是领导力。

2011 年以来,并购已成为迈瑞发展壮大的重要途径。单从2011 年到2012 年,迈瑞先后收购了8 家本土医疗器械公司。除对上海医光这一国有公司采用了全额收购的方式外,对其他7 家收购的民营公司,迈瑞均采用了控股方式,保留原创始人和管理团队,因此,他们如何与迈瑞文化融合,迈瑞派驻团队与当地公司管理团队如何融合等,都是他迈瑞领导力建设的重要内容。

迈瑞注重创新、研发

自创立以来,迈瑞始终以“满足客户需求”为成长的原动力,逐步建立了以客户需求为导向、以项目管理为核心的研发管理平台,贴近市场全面了解用户需求,并快速响应,以融合创新技术和研发生产成本优势,为全球医疗机构提供高性能价格比的产品和服务,为客户创造更大价值。

六个研发中心

迈瑞目前在 深圳、北京、南京、西雅图、新泽西、斯德哥尔摩设立了六个研发中心。在迈瑞,近30%的员工服务于研发系统,从事各种于临床应用相关的产品研究。

重金支持产品创新研发

迈瑞公司坚持每年将约10%的营业额投入到支持产品创新研发,并建立了与国际一流水准同步的研发管理平台。迈瑞拥有符合CE、FDA标准和ISO体系的研发管理流程,由专家委员会对开发过程进行控制和管理,在所有产品开发过程中按照相关的国际标准进行设计,并开展全面的专项试验(包括电磁兼容EMC,安全,环境等)验证,使得产品安全性、可靠性得到充分保障。

加强知识产权以及专利保护

迈瑞很重视在知识产权以及专利技术保护,迄今为止,拥有全部自主知识产权及1300余项专利技术,其中200余项国际专利, 创造了20多项“中国第一”。

目前,迈瑞全系列产品已远销全球190多个国家和地区,在中国拥有4万余家医疗机构客户,有超过95%的三甲医院在使用迈瑞产品。

在专利保护方面:已结合公司实际建立了专门的管理制度和流程,逐步形成公司知识产权预警平台,以有效规避专利风险。同时,高额的专利奖励激励研发人员产出更多的发明创造。

扩充实力、抢占市场

强大的对手,让自己更有动力

从医疗行业的国际环境来看,作为一家以中国为基地的跨国公司,其主要竞争对手(飞利浦、西门子、GE、强生等)都是发展超过100年的国际大公司。和这样的公司竞争,迈瑞的压力和挑战无疑是巨大的。

以“提供高质量的产品与服务”为发展目标

寻觅一个更大的市场,是迈瑞“走出去”的初衷。迈瑞“走出去”的第一步并不是迈向空白市场,而是直接挺进欧洲、美国这些市场竞争最激烈的前线,这意味着从产品到服务体系,迈瑞都将面临与实力雄厚的行业龙头去竞争的局面。

相较于行业巨头们,迈瑞也有着自己独特的“小快灵”的特点:以持续研发为核心动力、垂直整合业务模式以及研发总部在中国等特点,不断降低研发成本、缩短新产品的研发周期,提供高性价比的产品与服务。

因地制宜、加强本地化布局

多年来迈瑞在海外30多个重点国家均建立了分公司或者办事处,海外员工占总体员工比也超过10%,并根据不同国家市场特点,建立不同的营销模式。

以欧洲市场为例: 2001年初迈瑞刚进入在欧洲市场的时候,其产品很难进入公立医院、大私立医院。因此,迈瑞选择让代理商从相对而言处于市场外围的私立诊所找到突破口。

在“走出去”的过程中,企业需要去创新、去取长补短,也要因地制宜。比如:2008年迈瑞收购美国公司ZONARE来说,迈瑞并没有走仅仅是并购、裁人的路线,而是购进人才,要让他们变成迈瑞的国际化人才。ZONARE公司在高端放射领域的超声技术开发能力(ZONARE公司2012年销售收入约6400万美元),并购之后继续发挥在全美高端超声市场强大的技术创新能力、直销渠道、售后服务网络覆盖等方面的优势,补足迈瑞在医疗高端超声方面的不足。而对迈瑞来说,它最能够发挥所长的是,帮助ZONARE公司进行成本控制。ZONARE公司业务发展缓慢的关键原因就是,尽管拥有创新的能力,但受规模和人员成本所限,很多环节需要外包,而这一点,迈瑞正可与之形成互补。两者的结合,刚好让成本领先和差异化战略共同为企业创造财富,打造全新的企业竞争力。

(责任编辑:Labtoday)
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