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简柏特前CEO:如何在印度从无到有打造一个行业

实验室资讯网时间:2018-10-28 点击: 百度搜索

【导读】巴欣担任GE金融(GE Capital)印度负责人时发现,由于政府官僚机构的束缚,公司难以获得发展。于是他有了一个想法:为整个GE金融提供后台服务。这便是简柏特(Genpact)的开端,也是这个行业的开端。......
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20世纪90年代后期,有几个月,我不断接到竞争对手和其他公司打来的电话,表示想要参观我们GE金融在印度的办公室(本文发表于《哈佛商业评论》英文版2011年6月刊,巴欣已经离职——编者注)。带竞争对手参观自己公司一般不属于CEO的职责范畴——事实上,根本没人会这么做。但我都答应了,因为我觉得,像渣打银行、美国银行和埃森哲这类公司要求参观,说明我们站在了风口浪尖。

事实的确如此。现在我们简柏特承接企业流程管理,在全世界有4.3万名员工。而且我们相信,为简柏特及其员工提供支持的公司,也解决了上百万人的就业问题。如今我们遍布13个国家,有39家分支机构,为400家公司提供服务。2005年,简柏特从母公司GE金融独立,现在成为价值12.6亿美元的上市公司。

最初建立时,简柏特只是GE金融的一个小分支。当时我是GE金融印度区域的负责人,想方设法要发展业务。我们是第一家获准进入印度的外商独资金融服务公司。

在开拓市场的过程中,我们提供后台服务,如处理汽车贷款和信用卡转账等。印度刚刚开始对外开放,允许我们运营其实是政府做出的尝试。但我能看出,一旦政策和政府理念发生变化,公司业务非常容易受到影响。规章制度和繁文缛节束缚了我们的发展。那时印度各个银行遭遇流动性危机,政府认为我们向银行贷款会使问题加剧,禁止银行贷款给我们。我发现,监管方面的一个动作就足以彻底改变我们组织的运作。印度政府掌控的各项法规,影响很大,我们很难建立起可持续的公司。

当时我在每天的工作中发现,公司内部乃至整个印度,都有许多热忱上进的人才。何不利用这样优秀的人才资源来发展事业?我们可以把后台支持服务扩展到世界各地的GE金融分部。

我记得当时找过几个自己信任的人,问他们这个主意是否可行。每个人都毫不含糊地说,不行。要实现我的想法,需要建立这个区域前所未有的大规模组织,要雇用大量员工,按照六西格玛标准为他们提供有关陌生产品的培训,还要说服地方和中央政府以及电信公司,用印度闻所未闻的标准提供相关服务和建造基础设施,另外,还要建立一个完整的商业生态系统。

反对的意见有一部分很极端(我们会被恐怖袭击干掉),还有一些比较审慎的意见我自己也考虑到了,比如我们可能做不好关键流程,或者因为哪里没做好就破坏了公司的供应链。GE内部的一些人担心,我们剥离了决策中至关重要的一层——中层管理者。我们会丢失关键的纪录。他们还有一些很容易反驳的简单想法,比如我们能不能建立现代化的办公室、能不能招到会讲英语的人。不过,许多意见是合理的,需要我非常谨慎地做好规划。

简柏特前CEO:如何在印度从无到有打造一个行业

开拓处女地

我们要做的这件事情几乎难以想象,很多地方都可能出差错。于是我想,我们必须有一个万全的方案。我们必须从防守的角度思考,事先想到会引起担忧的问题。我不会建立商业计划模型或研究去证明某个机遇的确存在。对我来说,机遇是显而易见的。我知道,我们有潜力,假如得到先进技术的支持(这个设想在当时的印度而言很难实现),就能以极低的成本提供服务。因此,1997年,我向当时的GE金融老板加里·文特(Gary Wendt)申请资金开展试点项目,他批给我200万美元的巨款。

事后想想,要获得启动资金并不算难(最终我们的实际启动成本接近500万美元)。如何运作这个全球级的项目,我们根本毫无准备。不可能通过分析来制定计划,因为这个领域从未有人涉足。我们的确做了商业计划,但其中很多内容是凭空臆想,我觉得不太可靠。一开始我们甚至不知道这个项目能做多大。我们只是说:“点起火来看看会发生什么。”不过我们知道,印度受过良好教育的劳动力成本低廉,借此或许可以让GE金融在获得同等服务的基础上节省30%到50%的成本。这是我们商业计划的本质内容,当时我们知道的可能也只有这一点。

在尚不成熟的印度市场,让一小部分受过培训的人提供较为次要的后台服务,与常见的处理大量工作、随时接听世界各地电话的外包业务有着天壤之别。我们从零开始构建整个流程。我们决定要做到优质高效,坚持四个重点:聘用合适的人才,提供培训,构建可复制、可移动的学习及流程工具,坚守六西格玛的质量监控标准。如果方法得当,我们就能够在试点项目中发挥潜力,让GE金融实现巨大的增长。

如何招聘和培训工作需要的人才,我们没有这方面的专业知识。可能受聘的未来员工,大部分都对我们要提供支持的产品(如抵押贷款和信用卡)一无所知,培训必须从最基础开始。更大的难题是,首先我们必须对培训师提供培训。印度的培训师根本不懂GE金融那些复杂的金融产品,甚至不知道我们在美国视为理所当然的一些东西——信用卡的原理,什么时候由什么人付钱,一张塑料卡片为什么能跟银行账户连在一起。什么都要我们来教。他们具备的知识和未来的工作之间存在巨大的鸿沟。那个时期我做对了一件事:聘请了美国运通(American Express)的拉曼·罗伊(Raman Roy)。他已经为美国运通建立了一个小小的后台支持部门,知道这类工作需要什么。运营初期的几年,他以自己卓越的创造力和解决问题的能力带领着我们。

不过我最担心的是总部觉得我们的运营质量不过关。于是我们不惜一切代价避免失误。每项工作在交付之前都要经过两三遍检查。

我们必须自行架构基础设施。现在在古尔冈市的办公室,面积大约740平方米,就是我们当时一手打造的。还有很多其他的大大小小的障碍。一大难题是在印度这个尚未现代化的国家建立可靠的通信系统。我们设有多条电话线路,确保在出现问题时有后备。我们在印度一栋商用建筑上首次安装了卫星天线,以确保服务。我们为了让接听电话的员工所在的工位隔音而想尽了办法,最初是让他们从家里带帷幕和纱丽来做隔断,现在想想真是好笑。我们努力发挥创意利用有限的资源。

“你敢进来,我们就敢录用!”

创业初期工作繁重,我们跟员工一起干活。那是1998年年末,我们的工作非常单一,并未涉及电话业务,只是处理诸如更改信用卡账单地址之类的邮件。我们开始运营以前,这类简单的工作都是在美国以更高的成本完成的。没过多久,项目就开始迅速发展。最初放出的20个工作职位,有8000人前来应聘,其中5000人符合我们的标准。后一年,我们有了300名员工。拉曼·罗伊在公司外面放了告示:“你敢进来,我们就敢录用!”我们接手的后台支持业务越来越复杂,如抵押贷款申请、汽车贷款审批、支出管理和交易事项。

员工数量迅速增加,我们需要各类支持服务,这一点始料未及。我们必须有车子全天待命接送员工,当时在印度根本没有这种组织(现在我们为1.5万员工提供接送)。我们必须为三班倒的4000名员工提供饮食,他们在缺乏基础设施的偏僻郊区打造营运连续性计划业务。我们还必须让客户和新员工(以及员工的父母),相信我们的工作很靠谱。

这便是我们开放参观的初衷。人们走进我们的公司,亲眼看到我们的运营规模和水平。我们学会了如何恰当地表达理念,不只是对GE高层和竞争对手(后来我们不再允许对手参观),还包括提供全天候接送等服务的合作方。我们设置了“家长参观日”,让年轻单身女性(在我们员工中占一大部分)的家长看看女儿工作的地方。

“这个地名怎么拼?”

我们知道这项工作一旦开始就不能叫停,因为有了需求——不只是GE的需求,其他听说我们业务的公司也会有需求。在印度,我们开创了一个全新的行业。1998年,我们只有20位员工,2001年增加到了1.2万。以前我们尝试过一个月内雇用并培训1000人,感觉压力非常大。我们从GE承接的工作越来越重要,我担心这个发展速度会导致质量下降。事实的确如此。

我们开始为GE各部门提供新的服务,但有时候我们扩张得太快了。面对新的产品和服务时,我们常常没有尽力做到最好。一次GE副董事长的电脑出了毛病,联系我们在印度的客服。客服人员问他从哪里打的电话,他回答说康涅狄格州的费尔菲尔德,也就是著名的GE总部所在地,而我们的客服问他,这个地名怎么拼。真的,我听说居然有这种事。我们根本不像是站在行业顶点的公司,没有表现出相应的素质。回头想想,有时候觉得这种事情简直好笑,但当时我明白,必须停下来做一些调整。

发展太快,人员流失也开始猛增,高达50%。我们的人事部门不足以支撑每年如此之高的流动率,更无法保证所有人都达到六西格玛标准。所以我们必须慢下来。我们有意停止了增长,从2001年到2002年整整一年,重新把重心放到质量上。显然,我们的工作有问题,客户都在谈论。那一年“9·11”事件后,全世界的市场局势变得动荡,我们停止了招聘,加倍培训管理者,对培训流程进行反思,最终实现了更好的质量管控。

在我们的指数级增长中,那次暂停起了作用,让我得以看清未来发展的方向。我很清楚,要把服务向更多客户发展,才能进一步发挥潜力。2002年,我们恢复了增长模式。现在我们在世界各地设有分部,其中包括中国的外包中心——大连。

虽然我早就知道我们在做的是一件令人兴奋的大事,但即使是我,也惊异于其增长的规模和影响力。我们在印度开辟了整个商业流程外包行业,而收入依然首屈一指。看着我们所在的这个小镇现在的变化,我非常骄傲,能够将最初的想法付诸实行。我们刚刚开始在古尔冈建立办公室的时候,外面根本买不到像样的咖啡、茶和三明治。现在古尔冈成了一个繁华的地方,规模是美国霍博肯的五倍。这一切的开端,都是我们1997年雇用的那20位员工。一生中有机会引领这种巨大转变的人想必不多。

普拉莫德·巴欣(PramodBhasin) | 文

蒋荟蓉 | 译 刘筱薇 | 校 李全伟| 编辑

(本文来源:《哈佛商业评论》 )

(责任编辑: 龙景)

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