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所谓的重复考核,都是用人部门在鬼扯!

实验室资讯网时间:2018-07-12 点击: 百度搜索

【导读】针对各部门管理层的绩效考核分为年度考核和季度考核,不过季度的指标基本上都来源于年度指标的分解。各部门领导认为季度绩效和年度绩效属于重复考核,占用了大部分时间,希望取消掉。而总经理认为,季度绩效能把握过程,不能取消。对于两方的意见,我很苦恼,不知道如何协调好季度绩效与年度......
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有朋友问:我们公司针对各部门管理层的绩效考核分为年度考核和季度考核,不过季度的指标基本上都来源于年度指标的分解。各部门领导认为季度绩效和年度绩效属于重复考核,占用了大部分时间,希望取消掉。而总经理认为,季度绩效能把握过程,不能取消。对于两方的意见,我很苦恼,不知道如何协调好季度绩效与年度绩效考核。如何做好季度绩效和年度绩效的设计呢?

很多公司一边把绩效管理做成了年初定目标,中间我就什么都不管了,等到年底看结果,用绩效结果来兑换年终奖金,这种简单粗暴的方式,一边又在感叹自己公司的绩效怎么总是流于形式。你这么做绩效管理,当然会流于形式,有什么好感叹的!

我们作为公司的HR,自己的头脑首先要非常清醒。真正有效的、不流于形式的绩效管理过程,需要大量的过程管理,包括绩效沟通、绩效辅导、绩效反馈,这些过程管理才是绩效管理的精髓。

在制定了绩效目标、制定了绩效计划之后,过程中肯定是需要在运行的过程中不断的对目标和计划实行评估。如果员工走偏了,或者员工能力没有达到的时候,作为管理者,我们肯定需要给员工一定的绩效沟通和绩效辅导。

通过实施绩效沟通和辅导,能够保持考核人与被考核人之间不断地就绩效完成情况进行沟通,保证被考核人始终明确组织和部门的目标和方向,特别是当组织或部门的战略目标或工作重点发生调整或变化时。

能够针对性的为被考核人提供绩效沟通、辅导和资源支持。有助于被考核人快速提升工作能力;有助于激励被考核人达成工作目标;有助于掌握被考核人工作进展信息;有助于掌握绩效评价参考依据;有助于对被考核人做出客观的评价;有助于提高被考核人受激励的程度;有助于提高被考核人工作的满意度。

对于被考核人来说,绩效沟通、辅导能够得到自己工作的反馈信息;能够快速发现自身的缺点不足;能够及时获得相应的支持帮助;能够及时获取到所需要的资源;能够让被考核人参与到工作管理中;能够尽快的提升自身工作能力;能够尽快的改进自身绩效水平;能够更好地达成个人绩效目标;能够更快了解到组织目标调整;能够适应不断变化的工作任务;能够及时调整适宜的个人目标。

因为有了这些过程管理,员工才能得到相应的成长,员工才不会把绩效考核仅仅当成是是在挑自己工作上的毛病,而是和公司一起共同成长。可以说,判断一个公司实施绩效管理的质量水平,主要看的,就是这个公司有没有实施这些有效的过程管控。

实际操作起来,不仅是案例中的公司,很多公司的用人部门会认为一些月度的、季度的业绩回顾是浪费时间,总经理的耳根子一软加上自己也搞不清楚绩效管理的概念,最后也会觉得月度或者季度的评估是没有必要的。

用人部门为什么会觉得季度或者月度评估没必要?因为他们懒!这是人性,是实施绩效管理的烦恼,而不是问题。绩效管理需要用人部门在管理上做出许多努力,而不是人力资源部在忙前忙后的着急上火。用人部门管理者当然不愿意,他们希望坐在办公室,一切的事情都会安排好。

所以月度绩效评估和季度评估是非常必要的!这里要注意,我说的绩效评估,我说的不是拿这个绩效结果发工资、发奖金这一类的后话。绩效管理的首要目的,不是为了发工资和发奖金,他的首要目的是为了改善公司的业绩、提高工作的效率,实现员工的公司的双赢。在这个过程中,顺便拿这个结果来给员工发个奖金。

所以,再次强调×2,不要被用人部门和总经理带跑偏了,过程中绩效的监控,必须要做。这一点和公司的大小也没有关系,有朋友说,小型创业公司活下去都难,哪有那个时间做这些过程管控,这些完全都是借口!不论什么样的公司,都要做这些阶段性评估,那种有生存问题的公司,更要做这种阶段性评估。

管理者平常应该及时的对员工反馈绩效结果,及时辅导员工的绩效问题,必要时对绩效计划进行调整,我们HR不仅要注意强化这个机制,还要注意做好一定的监督和监察工作。这里我们也可以通过三点来有针对性的解决这个问题。

1 把公司要求的绩效管理程序化

比如说绩效辅导和绩效反馈严格的流程化,并把需要输出的、必要的格式化表格作为证据留存。另一方面,HR要把绩效的监督和检查也流程化,也需要输出格式化表格。通过固化的流程,先养成公司各部门的习惯,再逐渐引导。

  2 对各级管理者绩效辅导的能力培养

很多时候,这些各部门管理者除了不习惯对下属的绩效沟通和辅导之外,是不会做,因为不会做,所以不想做,也不愿做。我们通过更高层的管理者,不断倡导的教他们和辅导他们,让他们也逐渐的掌握要怎么辅导员工。

  3 把绩效结果的应用和员工的能力挂钩

也就是公司要运用绩效结果的时候,除了绩效水平的高低,我们也要看员工能力水平的高低。如果能力水平比较低的话,那么即便绩效水平高,我们在一些绩效结果兑现上也可以慎重考虑。这样就促进绩效管理的另一个作用,也就是促进员工能力成长这个作用的发挥。这样就能促进各部门的管理者为员工提供能力的培养和开发。这个时候呢,作为人力资源部也要为员工能力发展和开发做好承接。

(本文来源:中人网 )

(责任编辑:子豪)

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