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董明珠:发现员工在办公室吃零食,依据公司制度,罚了他200块钱

实验室资讯网时间:2020-11-10 点击: 百度搜索 | 必应搜索 | 搜狗搜索

【导读】公司的向导和员工之间,存在一种利益的碉堡关系。 这种利益的碉堡关系,让办公室的人情关系处置惩罚得很好,可是没有人对公司的效果卖力,没有人对公司的制度落地卖力,这就是不职业化的体现。 这种滥好人式的向导,总以为哄员工开心,忠于自己,就可以把事情做好。实际上这是权谋的行为,是不职业化的行为。 正是这种不良的熟......
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董明珠:发现员工在办公室吃零食,依据公司制度,罚了他200块钱

公司的向导和员工之间,存在一种利益的碉堡关系。

这种利益的碉堡关系,让办公室的人情关系处置惩罚得很好,可是没有人对公司的效果卖力,没有人对公司的制度落地卖力,这就是不职业化的体现。

这种滥好人式的向导,总以为哄员工开心,忠于自己,就可以把事情做好。实际上这是权谋的行为,是不职业化的行为。

正是这种不良的熟人文化,导致公司上下级之间,没有组织的伦理看法,让公司的制度形同虚设。所以,一定要消灭这种熟人文化。

真正职业化的公司是,不管向导在不在,员工照样会把活干好。不管向导是谁,员工都市对向导很是尊重,对制度很是敬畏。

不像那些不职业化的公司,很是依赖向导和员工之间的小我私家关系。小我私家关系欠好,事情就干欠好。只有小我私家关系好,事情才完成得好。

公司里这种熟人文化,称兄道弟的江湖文化,让公司很难进入法治。

但凡优秀的公司,都是法治的公司,都是职业化的公司。而职业化就是敬畏规则,做事情讲效果导向。而不职业化的公司只讲人情,只讲关系,公司的考核机制都形同虚设,没有人对组织的效果、效率卖力。这就是不职业化的价格。

所以,做治理,做向导,千万别怕员工走人,千万别做滥好人。不要牺牲公司的制度,去换人情。

当董明珠还是一个部长的时候,就对她下面的员工很是严格。严格到什么水平?

公司的制度明确划定,上班时间不允许在办公室吃工具。

有一次,有个员工从老家带了些土特产到公司。

他在离下班另有5分钟的时候,就拿出土特产跟同伴们分享。正好被董明珠撞见。

董明珠发现大家都在办公室吃工具,其时严厉的品评处罚了这位带特产来公司的员工。依据公司制度,罚了他200块钱。

许多人对这件事情很是不明白,以为董明珠做得太过了。但正是因为有董明珠对制度严格把关,才让所有人都知道:制度眼前人人平等。

事后,董明珠拎着礼物到这位员工的家里,跟他说明情况,希望他能够明白。

对员工说:公司的制度归制度,人情归人情。我代表公司罚了你200块钱,现在我自己掏200块给你。虽然你是第一次犯这样的错误,但公司的制度不分频频,犯了错就得罚。而作为一个员工,谁能无过,谁能是完人,所以作为向导,第一次这200块我替你交了。

董明珠这样做,让员工很是感动,因此深刻反省自己,跟向导认错。他也很是漂亮,以为不能拿向导的钱,自己犯了错,不能让向导买单。

这就是董明珠治理员工的艺术:坚持原则的同时,心中有爱。

请你记着,治理企业,制度要硬,文化要软。只有这样,才不至于把你向导的角色弄混淆了。

有些向导把企业文化做得很软,把员工关系做得很好,做成了熟人关系,可是牺牲了公司制度。

如果企业面临招人难、留人难的严重问题,大部门是薪酬竞争力出了状况。现在,谁能帮员工主动、连续加薪,却又不因此增加企业成本肩负的,就是谋划企业的乐成者!不给员工加薪,就是不为企业增利!员工收入越高,企业赢利就越多!给员工一项项加薪时机,给企业一个个绩效改善效果!

解决方案:

那么怎样的薪酬模式,最能切合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?

一、KSF薪酬模式——乐成关键因子,价值治理工具,适用于首企业高管、部门司理、技术员工、销售员。

企业治理层是焦点岗位,直接影响着企业的生长。

所以做薪酬模式的激励性很是重要,为了制止高层占据高位不做事,我们必须扬弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

KSF是一种能体现治理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的效果。

举例来说

一个服装连锁店店长,干了3年多了,每月薪资是5000元,加一部门业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右,业绩欠好的时候可能就只能拿个底薪。

平时店里他只会关注业绩,对门店用度和产物的报废率都不去管,在岗位呆久了,事情热情也逐步褪去。而且没事就晚到早退,有时还向老板吐槽自己人为低,有一定负面情绪,也影响到了门店团队的事情热情。

要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手,要让员工明确他们的事情不是为了别人而是为了自己,也唯有如此,员工才会发挥自己所有的潜能好好努力事情!

于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效厘革:

他的牢固薪酬,会拿出一部门比例做宽带薪酬,找出其事情的K指标,设置平衡点(由历史数据得来,员工和老板都认可),在平衡点上:

1. 毛利润:每增加10000元,奖励31元;每淘汰10000元,少发25元;

2. 总产值:每亩3000元,奖励5.3元;每少3000,少发4元;

3. 报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

4. 实时交货率:每上升0.05%,奖励2元;每少0.05%,少发2元;

5. 员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250元;

6. .....

实行KSF薪酬模式之后:

1. 店长对业绩的体贴空前增长,想尽种种措施增加门店销售利润;

2. 在想尽措施增加销售额的同时,也会越发注意节约成本;

3. 店长与伙计之间关系越发和谐;

4. 员工流失率淘汰,老板说实行KSF之后,门店只走了1小我私家;

5. 员工人为拿的更多了,企业利润也提升了,双赢;

建设更高级此外内部合资人机制

通常高级业务员、业务司理,即可成为企业当年的内部合资人,一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合资人模式,再做股权激励是最好的,合资人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,而且合资人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部门的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合资人可分为两种方式:

1.公司合资人制:合资人一起分享整个公司的谋划结果; 2.项目合资人制:仅针对焦点业务或项目做合资人分配,员工可以成为多个项目的合资人;

PPV量化加薪法

对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难过的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。

再加上企业对员工的开单要求很是高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都市选择脱离,因为靠底薪撑不了多久。

对许多业务员来说,并非能力有问题,我也见过许多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,可是经由一段时间的累积和沉淀,半年后就发作了,一发而不行收。

所以,只给员工三个月的考核期,其实会让许多人才流失,因为不走,用饭都成问题,还怎么做下去?

所以企业如果想要提高成材率,必须拉长造就周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以负担其他事情来为自己加薪。

所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的事情职责、事情内容、事情项目、事情效果等以尺度化、规则化、价值化的方式举行量化盘算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件人为、绩效人为等更具激励活力。

PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值人为; 2)观察员,调研市场,提供完整的市场信息。市场观察产值人为; 3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值人为; 4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值人为; 5)分析员,收集外部与内部产物信息,并提供数据分析资料。分析产值人为; 6)凭据企业岗位设置及小我私家能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等事情,并获得种种产值收入。 ...

PPV模式的利益在于:

1、公司能按实际事情量设置人员,淘汰人效浪费。 2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。 3、所有事情,必须有效果,才有产值,这样就要求员工必须对效果卖力。

总结:想让优秀员工跟您干,必须打造良好的平台,另有给予他当前利益和久远利益,最重要的是造就他们谋划思维,自负盈亏,让他们有做老板的观点,和老板一起齐心把企业做大,一起分钱,配合创富。

(本文来源:百观网)

(责任编辑:子豪)

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